我知道我們看過很多文章都是在跟我們分享哪一家企業在疫情之中逆勢成長，因為他們做了什麼什麼事情，但是我們也知道各行各業對於成功經驗的適用性不高。你帶企業累了嗎？還沒做到這樣之前，別說不行。
一家企業有多少方向？一個決策有多少方向？我們有想過這問題嗎？
但是我們把話直著講，那個價值感就出來了「一家企業有一方向，一個決策有一方向」大多數的主管或是企業主都知道這句話的意義與力量，但是在現實中往往因為我們太忙了，所以總是沒辦法去顧及這個原則，所以漸漸的就變成了「一家企業有多方向，一個決策有多方向」你說這樣行嗎？行，反正我們把事情做好完就好。
我們都這樣經營很久了，為什麼要改？因為我們不能只停在做好就好，要做好可以靠流程與制度，要做到更好、要可以接受到一些意外的好，只靠這些不夠是吧？一家真正好的企業要是可以做到逆勢成長，不應該靠老闆一個人的腦，而是要靠所有人的腦吧。
如何建立高向心力與企圖心的團隊？
部分企業的高階主管是會拜訪員工進行家庭訪問的，這樣的訪問不是形式，而是一種理念的傳達、關係的建立與溝通。
IBM裡面有一句話說「我們要買的不是做事的雙手，而是做事的大腦」而其實我們可以很容易的推測出大腦這兩個字其實代表的是心，是對企業的向心力，是對事業的企圖心。這樣的團隊，在困境來襲，依然可以保有向心力與企圖心，不逆勢成長也難。
但真實狀況並不是每一家企業都要做到主管家訪，因為搞不好還有員工本身就不願意，所以我給大家另一個建議：一對一的交流時間。在《OKR之父葛洛夫一對一指導》書中就有提到OKR其實是一種溝通工具，更強調「最有用的管理方法就是定期的安排一對一的會談」，只是書中倒是比較少提及一對一諮詢時的技巧，而在這分享
幾個關鍵的一對一對談原則：
一、最簡單的技巧：
改變環境，在辦公室的會議室會談與在星巴克中會談，心情是不一樣的，改變環境可以簡單的重置一個人的心態與紓壓，不管是主管本身還是員工，所以就換個場所會談吧！
二、溝通的第一目的：
增進瞭解，會談的目的是增進主管與員工的瞭解，在主管給員工任何的建議時都要先問問自己「我有多瞭解了這位員工的現況了嗎？」或是「我有讓這位員工多瞭解了我的現況了嗎？」我覺得這應該是所有溝通的第一順序，也只有達成這目的之後，後續的溝通才能開始。有新(心)的input才會有新的output。
三、鼓勵坦承與保守隱私
在一對一會談時最關鍵的基礎就是信任，在會談中的內容除了不對外公開之外，更不要讓這些內容成為他的話柄，因為這事情只要發生一次，信任就摧毀了，當然要是可以的話，當對方坦承的給你任何建議時，在會議結束前一定要用具體的行動（明確的正向語言與行為）讓對方覺得安心（不管你接不接受）。
四、給予建議並請員工總結後續行動
建議有價值的基礎是共識與員工的內在認同，所以當我們給予建議之後，要留有空間，更要讓員工用自己的方式說出，而不是自己總結而已
我相信看到這些有些主管會覺得有必要這樣累嗎？我只能說這是一個選擇，公司在平時能安逸以待，但在面對困境時能否逆勢成長，你希望是大家群策群力達成的？還是你自己一肩扛下的？讓一家企業員工的大腦為你所用吧！
註：
要是企業員工太多或是主管階層多時，怎麼進行一對一？一次五位做推進，企業主真的不需要去一對一每位員工，但是你一定要一對一你身邊最關鍵的五位高階主管，將這樣的溝通文化傳出去，再由這五位高階主管用同樣的方式各自去會談另外五位主管（瞬間也25位了）．你會發現這是一個逐步完成文化建立的關鍵方式，不要一蹴可及的思維，但也不會慢到哪。
