市場規模很重要，但小心別只看見表面
市場規模大小對新創的成敗很重要，它的重要性不只在於能否讓公司存活，
還包括公司發展了三、五年後能走到哪裡，以及是否還有更大的未來可以期待。
一個市場不管大小，要做出一點成果通常都得花數年時間，創辦人通常不希望花了幾年後才發現前景有限。
市場規模對投資人也很重要，如果有兩個案子各方面都不錯，
但一個總體市場規模 50 億，另一個 5000 萬，基本上投資人就會考慮前者，
因為每個案子的評估時間差不了多少，他們通常會選天花板更高的市場。
新創也常會在募資簡報裡提出對市場規模的預估數字，但綜合很多案例和故事後，
我發現更重要的是預估數字背後的市場洞察。
沒有市場洞察，市場規模預估只是冰冷的數字，無法顯示出創辦人具備別人沒有的洞見和遠見。
所謂市場洞察，簡單來說是發現別人沒發現的市場邊界。
大部分人看到的市場範圍和邊界都差不多，但你看到的就和別人不一樣，
你看到未來幾年邊界會擴張，或者邊界被重新定義。
當你看到的邊界和別人不一樣，你看到的規模自然不一樣，對時機和策略的把握也不一樣。
看 Netflix 如何定義邊界
說到知名影音串流平台 Netflix，你認為它的競爭對手是誰？
很多人會說是 HBO、迪士尼、電影院等，因為我們很容易拿相似的東西來比較。
但創辦人兼執行長哈斯汀（Reed Hastings）卻說，人們在閒暇時會做的事情，都是 Netflix 的競爭對手。
「假設現在是晚上八點，你坐在家中的電視前面，手上拿著遙控器，你拿的是哪一種遙控器？
PlayStation 遙控器？電視遙控器？還是打開Netflix？」
哈斯汀的話凸顯出他為 Netflix 定義的市場邊界，並非只有大多數人認知的其他影音串流平台。
如今，哈斯汀更進一步跳脫娛樂產業的邊界，鼓勵員工不要被各種「遙控器」所限制。
「假設 Netflix 有一部你很想看的節目或電影，可是你熬夜工作到最後只能上床睡覺，那麼 Netflix 也在和睡眠競爭。」
哈斯汀對市場邊界的界定，不斷隨著人們的生活形態變化而改變，而非拘泥於固定的邊界或分類架構。
市場洞察的三個來源
把價值做到極致，意外發現更大的客戶族群
AirBnB
AirBnB 原本專注在服務商務旅客，確保他們參加展覽或會議時有較便宜也更能體驗當地文化的房子可住。
由於 AirBnB 把體驗做到極致，且價格具有明顯優勢，意外將飯店的客群也拉了進來。
Uber
Uber 創辦人卡蘭尼可原本認為它們的競爭者是和計程車，
但由於 Uber 的使用體驗和價格對消費者有極大吸引力，
後來意外衝擊到買車人口，讓原本買車代步的人也捨棄購車。
也因為如此，Uber 後來創造的營業額遠比卡蘭尼當初在募資簡報提的預估數字要大。
成功條件
這種市場疆界的重劃來自於將體驗做到極致的非預期性結果，
被重新定義的市場也是一種事後解釋。專注把產品做好是這類方式的成功條件。
從量化資料分析或訪談，找到目前規模很小但成長空間巨大的市場
Amazon
貝佐斯在 1994 年於華爾街工作時，發現網路使用率的成長速度是前一年的 23 倍，因此相信網路是 The Next Big Thing。
他認為，人們終究會在網路購物。接著，他再從產品標準化和運送難易度思考，最後選擇書籍切入網購市場。
小米
雷軍在 2010 年創辦小米，是因為他發現智慧型手機的成長空間和當時手機銷售通路的不合理。
在網路時代，製造商明明可以把手機銷售給終端消費者，但龐大的利潤卻被傳統通路商分掉了，
因此他決定自己做強大的通路去賣手機，從中獲得更大利潤。
後來，雷軍陸續推出各式各樣的消費性產品，例如掃地機器人、音響、檯燈等，
但他這樣做並非不聚焦，而是因為他真正的核心在於強大的自有通路而非手機本身。
Facebook 獲得大量使用者後，曾有過一段摸索商業模式的時光。
它們當然考慮過廣告，但又認為廣告業務不可能與 Google 匹敵。
後來祖克伯聘請桑德伯格（Sheryl Sandberg）擔任營運長，
桑德伯格研究後發現在全球 6,000 億廣告市場規模中，
其中 20% 是用來瞄準已經知道自己要買什麼東西的消費者，
另外 80% 則瞄準還不知道要買什麼的人。
這是一個極重要的洞見，讓人們能夠區分出搜尋（searching）和瀏覽（browsing）這兩個細微但差異極大的網路行為。
Google 廣告業務雖然成長驚人，但它擁有的就是那 20% 透過主動搜尋關鍵字而看到廣告的市場，也就是 searching。
反觀 Facebook，它們的機會則落在 80% 透過隨性瀏覽而看到廣告的市場。
其實實體賣場也有類似案例，例如來自日本的「39 元店」，許多消費者走進這類店裡時通常都沒有想好要買什麼，
但走出來後幾乎每個人都買了幾樣在店裡參觀時才決定要買的東西。
祖克柏聽到桑德伯格的分析後覺得非常有道理，
於是就放心地以廣告為主要的變現方式，不再擔憂自己打不過 Google，因為兩家公司根本就在不同的廣告市場。
房地產創新
有位中國的金融分析師發現，隨著中國中產階級人數成長，上海的房地產交易十分蓬勃發展，但北京的銷售量卻沒有等比例成長。
仔細訪談後，他發現原因出在北京的房地產交易，需要各式各樣繁瑣的文件和資格證明，構成交易上的諸多障礙。
因此，他決定在北京開一間協助房地產交易者處理行政手續的公司，後來業務成長飛快。
成功條件
這種劃定市場疆界的能力，來自於強大的理性分析能力。
從獨特的世界觀產生的市場洞察
Google vs Facebook
彼得提爾（Peter Thiel）是 Facebook 的早期投資人，並經常給祖克伯建議，
他說 Google 和 Facebook 最根本的差異在於核心價值觀。
Google 相信未來是電腦統治的世界，因此極力搜集和分析世界上所有資訊，資訊是該公司的核心。
至於 Facebook 則相信人才是核心，應該是人駕馭技術而非技術駕馭人，
所以 Facebook 做的很多事情都在於讓人們自我組織並連結人際關係。
因為這些不同的價值觀，讓兩家企業做的產品線和所畫出的市場範圍非常不同。
每日頭條
張一鳴早期創辦的每日頭條，很大程度是建立在他的世界觀上。
他認為，從 PC 時代到手機時代，人們吸收資訊的方式也會產生很大差異：
PC 介面適合用輸入關鍵字的方式找到資訊，手機介面則讓輸入文字變得很麻煩。
他認為在手機獲得資訊的主要方式會是瀏覽而非搜尋，因此精準主動推薦內容給用戶，將是在手機獲得大量用戶的關鍵。
換句話說，PC 時代的資訊重點是搜尋精準度，手機時代則是推薦精準度。
當他講這個觀念給投資人的時候，大部分人聽不太懂。
後來有一家創投願意投資他，實際上他們對這觀念也似懂非懂，
但關鍵是這家創投相信張一鳴的能力和特質能讓這個產品成功。
成功條件
有很強哲學思考或抽象化思考的能力。
建立更深的市場洞察能力
a16z 的共同創辦人馬克安德森（Marc Andreessen）曾說，
他在和新創團隊洽談時，最喜歡團隊創辦人告訴他們與眾不同的市場觀點，
並從他們自己的經驗說出哪些主流看法是錯的。
a16z 的合夥人庫柏（Scott Kupor）也說，
如果自己的三言兩語就可以改變新創團隊對市場的看法，這種團隊他們反而會退避三舍，
因為理論上團隊對市場的洞察應該比他們更深刻才對。
他認為，即使團隊對市場的看法改變，也應該是深思熟慮後的結果，而不是輕易就被說服。
一家新創能夠成功，不會僅因為市場規模的數字越大而越成功，更關鍵的是對市場了解的深刻程度。
