如何帶領團隊？主管請部屬照口令動作．雖不一定是錯的，但如果主管與部屬能多對話、多思考激盪、多互動討論，將能聽到彼此更深層且真實的聲音。
很多時候一個口令一個動作，也許是最快的管理方式，這也是從小到大我們就被灌輸標準答案：老師教我們什麼，我們照老師的方式去做，很少去思考…但這樣正確嗎？
出了社會之後，變成主管叫我們做什麼，我們就做什麼．雖然有時候不一定不好，但是如果主管與部屬能多一點對話，多一點思考激盪，多一點互動討論，也許會有更多的火花，也能夠聽到彼此更深層的聲音。
教條式與命令式管理，能帶領團隊？
常見主管使用的管理方式，都是「教條式」與「命令式」的管理方法，他們認為這麼做是最快、最簡單的。
用「教條式管理」帶領團隊，人才無法成長
這陣子有一位企業主管告訴我，他每年都會在部門內淘汰一些表現不好的同仁。
我問他是用什麼方式淘汰的？他說，他常用的方式，就是把績效不好的員工叫來辦公室，然後用「責備」的方式，劈哩啪啦講了一堆，沒過多久員工就會自動離開了。
後來我發現，這位企業主管的管理風格，也都是習慣用「標準答案」來管理團隊。
由於他的職場經驗非常豐富，導致他認為在遇到問題時，就應該有個固定的正確答案；這造成團隊在處理任何事情的時候，他總會給出他自己的看法。
其實，他的意思就是要求部屬「照他的作法」來實行，一旦部屬沒有照他的方式，他就會用責備的方式來責備他的部屬。
這位主管的老闆，也覺得很頭痛，希望他可以不要用這樣子的方式帶領團隊，但是他也不知道什麼樣的管理的方式比較好、如何帶領團隊才能讓部屬的表現更好，因此希望我可以提供一些建議給他。
用「命令式管理」帶領團隊，人才嚴重流失
另外一位任職於科技業的主管阿翔，最近也遇到「如何帶領好團隊」的疑惑與困境。
阿翔接著說，他曾經上過我的「問題分析與決策PJ法」的課程，課程簡報裡有一頁投影片，內容是講述「解決問題的四個思考層」，他非常認同這個概念，並經常拿出來思考如何帶領團隊解決問題。
解決問題的四個思考層分別為：
- 發現問題的意識
- 解決問題的動力
- 解決問題的能力
- 問題不再發生的能力
雖然阿翔認同「解決問題的四個思考層」很好，但是他卻採用「命令式」的管理方法導入團隊：
他透過與團隊進行會議的時候，不斷地耳提面命，要求部屬們要把這個四個思考層記在內心，並且要不斷地應用在自己的工作上。
只要他發現有部屬「發現問題的意識」很弱，或者是「解決問題的動力」很弱，他就會用罵的方式來斥責部屬：
為什麼你們的發現問題的意識那麼弱？明明客戶在抱怨，別的部門也都在抱怨，為什麼我們這個部門的人都沒有發現問題？你們這些人是不是上班都沒有帶腦來？
過不了多久，團隊中有些部屬就受不了阿翔的管理方式，陸陸續續提出離職。
這樣的結果讓阿翔非常沮喪，明明他很用心帶領團隊，但是部門績效確實沒有明顯的提升，而部門的離職率跟其他部門比起來反而是最高的。
從主管阿翔的故事中我發現，現在的職場與過去真的不一樣，每一個人都有自己的想法，而且你必須給予適當的尊重。
一旦你還在使用「教條式」或「命令式」的方式帶領團隊，部屬們表面上是遵守，但內心其實卻不一定認同。
更糟糕的是，他們心中那些不同的聲音跟看法，很可能極富創意、更有效率解決問題；但因為你用這樣子的管理方式，所以你永遠都聽不到！
開放引導深度對話，如何帶領團隊？
接下來，我想跟大家分享一種很棒領導團隊的方式，我稱為「開放引導深度對話（Open Facilitative Deep Dialogue，簡稱OFDD）」管理方式。
現在，就用剛剛主管阿翔的案例，我直接試演給阿翔看。
我：『麻煩阿翔，請你幫我找團隊中的四位同仁過來，分別是：Andy、Kevin、Sandy、Sam，我示範一遍OFDD如何進行，等我示範完之後，再請你分享一下你觀察到什麼。』
能讓每位同仁都願意開口，才是好的管理
我以剛剛阿翔告訴我的故事中，提到「解決問題四個思考層」的概念，運用「開放引導深度對話」的方式來示範。
這個方式將讓這四位同仁從內心「自己跟自己」對話，也透過「跟同事間」的對話，找出自己的盲點，看到自己要努力的方向，開創出更多的可能性。
我：
『阿翔主管過去很常跟你們分享「解決問題的四個思考層」對嗎？大家可以講一次給我聽嗎？』
這個時候，四位同仁真的背了出來，每一個人都可以朗朗上口；雖然講的不是每一個字都正確，但是你可以發現，他們確實有把主管阿翔經常跟他們講的「解決問題的四個思考層」都記在心中。
我：
『大家很棒喔！那麼大家想一下，你們這四位每一位都要發言喔，針對『發現問題的意識』，發現問題除了需要有意識之外，還需要什麼？』
Andy說需要「動力」、Kevin說需要「能力」、Sandy說需要「辨識」。
最後的Sam平常比較內向，但是前面三位同仁都有開口回答，他也不好意思不回答，所以Sam難得開口說：我覺得需要「制度」。
我：
『大家真的不錯喔！每一位都有提出自己看法。接著請大家思考一下，為什麼你會有這些答案？我們先從Andy開始分享』
Andy：
『好，那就從我開始。我覺得每一間公司都有自己的問題，但是公司若沒有提供動力給員工去發現問題，員工幹嘛主動去發現問題呢？到時候會不會自己發現問題要自己解決？所以我認為，可能要從同仁的動力下手。』
這時候Keven對於Andy的看法很認同，並且提出另外一個觀點。
Keven：
『像我就看到主管阿翔發現問題的能力非常強，在會議中主管總是能從大家的報告中，發現一些問題。但是我怎麼看都看不出問題，所以我覺得，發現問題是需要有一些能力跟技巧的。』
就在Keven剛說完，Sandy也積極地說出她的看法。
Sandy：
『我是Sandy，我個人覺得：我常常都不會辨識問題，既然不會辨識問題，我就無法發現問題。我才進入職場一年多，我覺得發現問題的辨識能力，我還需要多多加強。』
三位同仁說完，不約而同的望向平常寡言的Sam，期待他說出自己的看法。
幾秒過去，Sam終於開口說：
『我來公司已經好幾年了，我覺得發現問題要從「組織的制度」下手。因為之前我在其他家公司，有設計發現問題的制度；正因為有這個制度，所以每一個人都會發現問題。』
Sam接著說：
『舉個例子，也許可以設計：每年一個人要發現10個問題。如果這麼做，大家會不會就能更有意識、更積極主動的去發現問題？』
Andy聽到Sam這麼說，他接著補充說：
『沒有錯沒有錯，我覺得「制度」也蠻重要的，只是要看公司的文化跟老闆的想法。但是我覺得我們公司比較傳統，所以發現問題的意識也許能透過制度來推動。』
哇！看到大家熱烈的討論，真的是很棒，每個人都提出自己的想法，然後提出自己想法的時候，也會去認同或者是搭同仁的便車，繼續深度對話。
運用對話，盤點自己、對齊同儕的思維
如同上一段的演示情境，我們可以看見發現問題不只有意識，還有其他的面向的答案。
那麼，接下來我將再做更深入的引導示範。
我：
『現在讓我們來做個總結：發現問題除了要有「意識」之外，還有各位同仁提出的「動力」、「能力」、「辨識」與「制度」。』
我：
『接著我們繼續，假設發現問題的意識，是一種能力，而這個能力1到10分，10分代表你發現問題的意識特別強，1分代表你發現問題的意識特別弱，請你們針對這上面4個答案，自己給自己評分，你覺得你的分數會在幾分？』
我：
『對了，除了「制度」這個答案以外，因為制度需要讓組織來進行評估與設計。』
Andy：
『我都給自己6分』
Kevin：
『我都給自己5分』
Sandy：
『我覺得我都很弱，我都給自己3分』
Sam：
『我都給自己7分』
我：
『非常謝謝大家，可以請Sam跟我們分享一下嗎？為什麼你給自己7分，而不是給自己8分或9分呢？』
Sam：
『我在職場已經工作超過10年了，這4個發現問題的答案，我對自己都有要求。我覺得我自己也是一個很積極的人，為了在工作上讓自己有很強的企圖心，每年我都會設定自己學習的目標。但是剛剛聽到其他同仁的看法，我還是有所疏漏，因此才給自己7分』
我：
『謝謝Sam的分享。關於剛剛的自評，每一個人現在的分數就是你的現況分數。』
我：
『如果我們設定一個目標，每種能力要到達8分，是不是可以請每一個人，寫一下在這個過程中，你可以做哪些事來達成？這些事必須是你自己有能力做到的。』
我：
『另外，為了達到8分，做這些事如果可以跟部門的工作或自己的專案連結，培養這樣的能力其實是最棒的！簡單來說就是自己設定自己的目標，而這個目標是自己有能力達成的。』
接著，我請Sandy跟分享她的目標，以及如何規劃達成目標的想法。
Sandy：
『好的，這4個答案我給自己都是3分，真的還有很多需要加強的部分，在短期我給自己設定提高到5分的目標。』
Sandy：
『我希望可以在一年內達成目標。在工作上我會用專案管理的方式來精進這些能力；我也會把我們的主管當作一個學習榜樣，時時刻刻跟他們學習與請教。』
Sandy：
『另外我想說，透過剛剛的討論與互動我發現Sam是我的偶像！他有好多能力都是我非常弱的，我要虛心向他請益。』
用錯誤方式管理，團隊績效永遠不會好
上一段引導四位同仁的過程，就是我透過「開放引導深度對話(OFDD)」的方式來管理團隊。我詢問在一旁觀察的主管阿翔，是否有看到什麼不同？是否有看到跟他帶領團隊方式有差異？
主管阿翔表示，他真的見識到了，原來過去帶領團隊的方式真的有大問題，感謝我協助他看到自己「命令式」管理的盲點。
最後，我與主管阿翔分享在這個引導過程中，我看到運用「開放引導深度對話」管理團隊的3個效益：
- 跳脫標準答案，創造多元可能性的對話。
- 對話過程萬一「沒有」共識，可以從別人的經驗中學習，也可以看出自己的盲點，創造更多的溝通。對話過程若「有」達成共識，這就是團隊的整合性共識，是團隊的重要資源。
- 自己發現自己的能力與不足之處，也看到別人的優點，從內心驅動學習的渴望。
經過這次的演示，主管阿翔也發現部屬都有自己內心的聲音，只是他都「忽略」或指定「標準答案」在管理他們，久而久之就變成主管說什麼他們才做什麼，也不想去思考。
主管阿翔苦笑說：
『難怪我的團隊永遠績效不會好，真的學到一個非常好的帶領團隊方式。』
聽到阿翔這麼說，我其實很高興他想通了，這是一個很好的開始。
透過5個步驟，帶領團隊做深度對話
作為讀者的你看到這邊，想必已經看懂了這個上述文中所示範的「開放引導深度對話」對話方式，過程中都有步驟的。
若你是現在正帶領團隊的Leader，或是中高階主管、企業經營者，只要按照這以下5個步驟，都可以在組織內，跟團隊同仁做深度的對話。
- 跳脫框架請每個人寫下你的見解，例如：文章提到的，發現問題的意識之外還有什麼？
- 說出為什麼你有這個見解，你的思考點是什麼。
- 匯總所有的見解，請大家再重新確認。
- 針對這些的見解或能力等項目，自己給自己能力的評分，並說明一下為什麼自己給這樣子的分數，然後自己設定自己可以達成的目標。
- 針對這些目標，自己規劃自己的行動方案，並充分利用同仁與部門的資源。
帶領團隊學會「自己跟自己對話」以外，也透過跟同事間的對話，來找出自己的盲點、看到自己要努力的方向，開創出更多的可能性。
這便是共同思考、共同對話、達成共識的「團隊共振」效應，藉由團隊共振創造團隊強大的凝聚力跟動能。
導入「思考圖」讓企業向學習型組織邁進
最後，關於「開放引導深度對話(OFDD)」這種引導方式，除了企業主管在管理團隊使用外，也很適合進行企業培訓的課程設計，幫助企業組織能快速或全面導入OFDD的管理精隨，建立持續學習的企業文化。
若要運用在企業培訓課程中，還需要增加了一些訓練元素進去，讓培訓學員能透過「輸入、轉化、輸出」將OFDD精神投入在個人與團隊的工作上。
在全球大型企業的培訓課程中，有個叫做「Dialogmat思考圖」的工具，這是一套被證實可以經由溝通，激發改變動機，進而讓改變在組織中快速萌芽、推進的方法。
有鑑於此，我將自己「問題分析與決策PJ法」與「Dialogmat思考圖」結合，創造了名為「國際PJ法思考圖」的圖像化成人溝通學習培訓工具。
希望能夠提供現今越來越「以人為本」的培訓趨勢，作為企業培訓員工成長的一個好選擇！
一個具備深度思考、互相對話的培訓模式，源於企業主管們相信「改變始於溝通，成就於持續對話」這個核心思維。
本文已獲得彭建文老師授權刊登（原文在此）
