我曾經在各大企業從事商業「提案」簡報的企業內訓教學，我都跟別人在說我在教的「商業思維、營運思維、切入策略與人際溝通」，我總覺得讓員工的思維提升到主管的營運思維時，很多本質上的問題都不會發生了，很多高層次的說服與脈絡也才會開始逐漸成形。
有時候我會協助他們調整他們的報告與會議。
最常發生的事情是這樣，一位業務上台了，跟大家分享完自己的本月業績，未達標，很可惜，他說達成率只要再補上45%就完成了，當然他也有說之後要做什麼事情來填補業務缺口。一場看似穩當的業務報告會議。
「這樣子就讓他下台很危險啊」這是我的第一個直覺印象。
你們知道為什麼嗎？
很多人會滿意於他有主動提出補上業績的做法。但是我卻看到的是一個渾沌不明的情況：
一、要是他說的他都做得到，那哪怎麼會發生本月業績未達標？
所以下一個月他要處理的工作量更大了，他怎麼能確保增加了七八個工作項目的追趕業績計畫，他會有很好的規畫與精神來執行呢？
所以我看到的第一個關鍵點是：他只說了他想做什麼來彌補業績，但是沒有證明他做的到。這個會議只因為一個員工的「想法」就買單了，而不是一因為一個新的「規畫」。只有想法的簡報，我通常就叫他口號式的簡報，沒有專業、沒有細節、沒有論證。
說穿了，這樣子口號式的簡報，最常發生的情況就是報告完了，沒有人有意見、沒有人滿意、沒有具體根據的一個沉默型會議。
二、我們對於業績未達標的原因，沒有具體分析與說明
所以要是我們無法確定未達標的因素（景氣、季節、競品）是否已經真正的被解決了或是準備好應對了？在這樣的情況下，我們又如何可以確保這個月的業績彌補策略會有具體成效？
於是我們重新開始確認兩件事情：
一、將業績不佳的原因給重新釐清，確保這樣的變動因素不會影響到後來設定的業績彌補策略，但是也從中發現到，事實上該位員工擁有超過達標業務的能力，只是因為他將時間都花費在整體金額較小的店面中，雖然這些小店面有具體的提升，但是對整體業績影響不大。但是要是將他一半的時間花在營收較大的店面，應該是有辦法超過原本的業績設定。
從中我們可以看到，要是沒有具體的問題分析，會議連討論的方向都沒有。這也是大多數業務報告會議每期定期開，但是業務始終沒有具體改善，或是在會議中根本無從討論起的原因。
二、彌補計畫中的確有具體的方案，但是只流於「報告」的層級
在我們確定下滑的原因不會影響到後續彌補業績的方案之後，我們的確也從中看出了一到兩項非常好的達標策略，只是有意思的點：
「這麼好的達標策略怎麼只是『一個員工』執行的範疇？他應該是『一家公司層級的動員』才是！」。
報告只是一個人的問題呈現，提案則是一家公司的優化過程：將有價值的經驗重複的放大。
我們要的是提案，是提取員工每一次創意優化後的經驗，再將經驗規模化
在該位員工的達標策略中他提出了一項他觀察到的機會點，是可以協助百貨商圈的分店提升 20% 業績的行銷方案。這的行銷方案的確可以協助他在下一個月達成這兩個月應該要有的整體進度。我看過很多家公司的業務報告就停在這邊了，達成了個人目標。但是卻忘記了將價值規模化到所有的分店或是業務員上，將一次性的創意變成一個標準流程的改善或是季節性的行銷活動，幫公司帶來長期性的改善與具體的營收提升。
將成功經驗具體的複製到每一家處在百貨商圈的分店中，標準化、規模化效益就是一個公司內部的商業提案，它不只是一個員工的創意，也不是停留在個人責任的層面，而是針對一家公司的營收提升或是成本優化進行調整。這個創意將有一個具體的評估標準、趨勢的掌握、價值點的驗證、流程的優化、投資與獲利的完整說明，它會具體的成為一家公司的組織資產。
所以我常說，大多數人報告的心態只是在說明現況，那是一個不好不壞，安分守己的態度，但是一家企業更需要的是願意分享成功經驗、並願意試著將價值放大、對公司做出具體改善的員工。
你在職場上，是報告的多？還是提案的多呢？
